Challenger Sale: wann Widerspruch im Verkauf hilft und wann nicht

Was ist der Challenger Sale?

Der Challenger Sale ist ein Verkaufsmodell, bei dem du die bisherige Sicht des Kunden auf das eigene Problem in Frage stellst und eine begründete neue Sicht anbietest.

"Challenger" heißt Herausforderer. Gemeint ist damit ein Verkäufer, der dem Kunden nicht nach dem Mund redet. In der Suche taucht die Methode auch als "Challenger Sales" oder "Challenger-Methode" auf, gemeint ist jedes Mal dasselbe Modell.

Der Gegenentwurf, gegen den das Buch schreibt, ist der Verkauf über die Beziehung. Wer gemocht wird, so die alte Annahme, bekommt den Auftrag. Das Buch hält dagegen, dass diese Annahme umso schlechter passt, je komplexer die Lösung ist. Bei einer einfachen Bestellung kann Sympathie ausreichen. Bei einer Entscheidung, die viel Geld kostet und mehrere Leute betrifft, wollen Kunden von dir etwas lernen, das sie vorher nicht wussten.

Das Modell besteht aus drei Teilen. Du zeigst etwas Neues, du passt es an die Person an, und du führst das Gespräch. Alle drei stehen weiter unten einzeln.

Woher das Modell kommt und was die Studie gemessen hat

Das Modell stammt aus Forschung des Corporate Executive Board, kurz CEB, einem amerikanischen Forschungs- und Beratungshaus, das seit 2017 zu Gartner gehört.

Laut der deutschen Ausgabe haben die Forscher das Challenger-Konzept erstmals 2009 veröffentlicht. Das Buch "The Challenger Sale" von Matthew Dixon und Brent Adamson kam im November 2011 bei Portfolio heraus. Die deutsche Übersetzung erschien im Juli 2019 im Redline Verlag unter dem Titel "The Challenger Sale: Kunden herausfordern und erfolgreich überzeugen". Nach der Übernahme durch Gartner wurde Challenger als eigene Firma ausgegründet, die heute Schulungen zu dem Modell verkauft.

Zur Größe der Studie nennt eine Pressemitteilung von CEB aus dem Jahr 2011 mehr als 6.000 Vertriebsmitarbeiter. Laut der Website von Challenger Inc. lief die Erhebung so: Führungskräfte haben ihre Verkäufer anhand von 44 Merkmalen eingeschätzt, etwa Zielstrebigkeit, Geschäftsverständnis und Verhandlungsgeschick. Die beteiligten Firmen haben außerdem die besten zwanzig Prozent ihres Vertriebs benannt, gemessen daran, wie weit sie ihre Ziele erreicht haben.

Eine Zahl aus der deutschen Ausgabe erklärt, warum die Autoren sich auf komplexe Verkäufe konzentrieren. Beim einfachen Produktverkauf lagen die besten Verkäufer 59 Prozent über dem Durchschnitt. Beim Verkauf komplexer Lösungen waren es fast 200 Prozent. Je schwieriger der Verkauf, desto größer der Abstand zwischen guten und durchschnittlichen Leuten.

Die fünf Verkäufertypen aus der Studie

Die Studie teilt Verkäufer in fünf Typen ein, und unter den Besten war der Beziehungstyp mit 4 Prozent kaum vertreten.

Die fünf Typen heißen im Original Hard Worker, Relationship Builder, Lone Wolf, Reactive Problem Solver und Challenger. Auf Deutsch lassen sie sich so beschreiben: der Fleißige, der mehr Anrufe macht als alle anderen. Der Beziehungstyp, der gemocht werden will und Spannungen im Gespräch auflöst, oft auf Kosten des Preises. Der Einzelgänger, der seinem Gefühl folgt und sich an keinen Ablauf hält. Der Problemlöser, der sich zuverlässig um alles kümmert, was nach dem Kauf schiefgeht. Und der Challenger.

Laut Challenger Inc. sind unter den besten zwanzig Prozent 54 Prozent Challenger und 4 Prozent Beziehungstypen. Die CEB-Pressemitteilung von 2011 nennt dieselben 4 Prozent für den Beziehungstyp unter den Spitzenleuten im komplexen Verkauf.

Wichtig ist, was diese Zahl sagt und was nicht. Sie sagt, dass unter den Verkäufern mit der besten Zielerreichung kaum jemand vom Beziehungstyp war. Sie sagt nicht, dass Beziehungen schaden. Auch Challenger pflegen Beziehungen, und sie bringen zusätzlich eine eigene Sicht ins Gespräch.

Teach: Kunden erfahren etwas, das sie noch nicht wussten

Der erste Teil des Modells ist eine Einsicht über das Geschäft des Kunden, die dort niemand selbst hätte finden können, und die dich am Ende zu deiner eigenen Stärke führt.

Das Buch legt Wert auf die Reihenfolge. Die Einsicht handelt zuerst vom Kunden und erst danach von dir. Fängst du mit dem eigenen Produkt an, hört dein Gegenüber einen Vortrag. Mit einer Beobachtung über die Branche deines Gegenübers hast du eher die Aufmerksamkeit der anderen Seite.

Was eine brauchbare Einsicht ausmacht, lässt sich an drei Fragen prüfen. Kann der Kunde sie nachprüfen? Hätte man sie mit einer halben Stunde Suche im Netz selbst gefunden? Und führt sie zu etwas, das du besser kannst als andere?

Musterhaft sieht das etwa so aus: "In den Beratungen, mit denen ich arbeite, geht die meiste Zeit nicht in der Akquise verloren, wo alle suchen. Sie geht in den zwei Wochen zwischen Erstgespräch und Angebot verloren." Diese Formulierung ist ein Beispiel für die Form, keine Aussage über echte Zahlen. Den Inhalt musst du aus deiner eigenen Arbeit holen.

Die Einsicht darf unbequem sein. Das ist der Teil, der dem Modell den Namen gibt. Wer Kunden nur bestätigt, was sie ohnehin glauben, bringt ihnen nichts Neues.

Tailor: Dieselbe Einsicht klingt für jede Person anders

Der zweite Teil verlangt, dass du deine Einsicht an die Person anpasst, mit der du gerade sprichst, weil eine Geschäftsführung andere Sorgen hat als eine Fachabteilung.

In großen Firmen können bei einer Kaufentscheidung mehrere Leute am Tisch sitzen. Die Geschäftsführung fragt nach Umsatz und Risiko. Die Fachabteilung fragt nach Aufwand und Ablauf. Der Einkauf fragt nach dem Preis. Dieselbe Einsicht muss für jede dieser Personen in deren Sprache klingen.

Für Einzelberater ist das einfacher, wenn nur eine Person entscheidet. Trotzdem steckt auch hier eine Aufgabe drin. Die Inhaberin einer Kanzlei hört auf andere Sätze als der Partner, den sie später überzeugen muss. Wer das weiß, gibt ihr die Sätze mit, die sie im eigenen Haus braucht.

Ein einfacher Test: Könntest du deine Einsicht wortgleich an drei verschiedene Kunden schicken? Dann ist sie nicht angepasst, und sie klingt auch so.

Take Control: Wer das Gespräch führt, spricht Geld selbst an

Der dritte Teil heißt, dass du das Gespräch führst, vor allem an den Stellen, an denen es unangenehm wird: beim Preis und beim nächsten Schritt.

Take Control klingt nach Härte. Gemeint ist etwas Schlichteres. Wer das Gespräch führt, gibt bei der ersten Nachfrage zum Preis nicht sofort Rabatt, nennt einen klaren nächsten Schritt und lässt ein Gespräch nicht offen auslaufen.

Der Beziehungstyp macht an dieser Stelle das Gegenteil. Er will die Spannung loswerden und gibt eher nach. Das fühlt sich im Moment gut an und kostet Geld. Der Challenger hält die Spannung zwei Sätze länger aus.

Für Einzelberater ist das der Teil, der am wenigsten mit Rhetorik zu tun hat. Einen Preis ruhig zu nennen und danach still zu sein, braucht keine Rhetorik. Du entscheidest vor dem Gespräch, dass du bei der ersten Nachfrage nicht nachgibst. Mehr dazu, wie der Preis-Einwand danach aussieht, steht in der Übersicht der Einwandbehandlungs-Methoden.

Warum Widerspruch einen Beleg und eine Frage braucht

Widerspruch hilft im Verkaufsgespräch nur, wenn er einen Beleg aus der Lage des Kunden hat und mit einer Frage endet.

Die Methoden-Artikel auf dieser Seite teilen alle Techniken in zwei Gruppen. Fragen kann man fast immer stellen, weil eine Frage nichts behauptet. Argumente dagegen treffen eine Aussage, und eine Aussage kann falsch sein. Deshalb funktionieren Argumente nur mit echtem Zusammenhang.

Der Challenger Sale geht dabei weiter als die anderen Argumentations-Methoden. Bumerang und Ja-aber antworten auf einen Einwand. Der Challenger Sale behauptet etwas über das Geschäft des Kunden, bevor überhaupt ein Einwand gekommen ist. Das ist mutig und riskant zugleich.

Der Weg, das Risiko zu senken, besteht aus vier Schritten. Zuerst fragst du nach der Lage, damit deine Einsicht zur tatsächlichen Situation passt. Eine Vermutung reicht dafür nicht. Dann zeigst du den Beleg, eine Zahl oder ein Muster aus vielen ähnlichen Fällen. Dann sagst du, was daraus für diese Firma folgen kann. Und zum Schluss gibst du zurück: "Wie sieht das bei Ihnen aus?"

Fehlen der erste und der letzte Schritt, bleibt vom Widerspruch nur eine Behauptung übrig. Der erste Schritt schützt dich davor, an der Lage vorbeizureden. Der letzte macht aus deiner Aussage wieder ein Gespräch. Welche Frageformen dafür taugen, steht bei den Fragetechniken im Verkauf.

Wann der Challenger-Ansatz hilft und wann Kunden ihn als Technik erkennen

Der Ansatz hilft, wenn du aus vielen ähnlichen Fällen etwas weißt, das dein Kunde nicht wissen kann, und Kunden erkennen ihn als Technik, sobald die Einsicht allgemein oder nur dein Produkt in anderer Verpackung ist.

Er hilft, wenn Kunden an einer falschen Annahme festhalten. Wenn ein Kunde seit Jahren glaubt, das Problem liegt bei der Werbung, und du siehst an vielen ähnlichen Firmen, dass es an der Nachbearbeitung liegt, dann ist Widerspruch eine Hilfe. Ohne ihn suchen Kunden weiter an der falschen Stelle.

Er hilft bei Entscheidungen, die viel kosten. Je größer die Summe, desto mehr erwarten Kunden, dass du ihnen etwas beibringst. Bei kleinen Käufen will niemand belehrt werden.

Er hilft, wenn jemand nach deiner Meinung fragt. Dann ist Zurückhaltung die schlechtere Antwort. Wer auf "Was würden Sie an meiner Stelle machen?" ausweicht, verschenkt den Moment, in dem Vertrauen entsteht.

Kunden erkennen die Technik, wenn die Einsicht auf jede Firma passt. "Die meisten Unternehmen unterschätzen ihre Prozesse" ist ein Satz, den jeder schon gehört hat. Er klingt nach Einsicht und enthält keine.

Kunden erkennen die Technik, wenn die Einsicht zu früh kommt. Wer nach drei Minuten erklärt, was beim Kunden falsch läuft, hat nicht zugehört. Das merkt die andere Seite sofort, auch wenn der Inhalt stimmt.

Kunden erkennen die Technik, wenn am Ende nur dein Angebot steht. Eine Einsicht, die zufällig genau zu dem führt, was du verkaufst, und zu nichts sonst, ist Werbung, die einen Umweg nimmt.

Der Prüfstein ist derselbe wie bei Bumerang und Ja-aber: Würdest du genauso reden, wenn dein Gegenüber das Modell kennt? Bei einer echten Einsicht mit Beleg ja. Bei einer vorbereiteten Provokation ohne Beleg nein.

Was an der Studie kritisiert wird

Die Studie ist groß und bekannt, und sie hat vier Schwächen, die man kennen sollte, bevor man ihre Zahlen weitererzählt.

Die Merkmale haben Führungskräfte eingeschätzt. Laut Challenger Inc. haben Vorgesetzte ihre eigenen Verkäufer auf 44 Merkmalen bewertet. Die Typen beruhen also auf dem Bild, das Führungskräfte von ihren Leuten haben, nicht auf beobachteten Gesprächen. Ob ein Verkäufer beim Kunden tatsächlich widerspricht, hat niemand am Tisch mitgehört.

Das Ergebnis ist ein Zusammenhang. Unter den Besten gab es viele Challenger. Daraus folgt nicht, dass jemand besser verkauft, weil er widerspricht. Es kann auch umgekehrt sein: Wer ohnehin gute Zahlen hat, traut sich mehr Widerspruch und wird von der Führungskraft entsprechend eingeschätzt.

Die Quelle verkauft das Ergebnis. Die Forschung stammt von CEB, und aus ihr ist eine eigene Firma geworden, die Schulungen zum Modell anbietet. Das macht die Ergebnisse nicht falsch. Es ist trotzdem gut zu wissen, wer die Zahlen erhoben hat und wer davon lebt.

Die Studie handelt von großen Vertriebsteams. Untersucht wurden Verkäufer in Firmen mit eigenem Vertrieb, im komplexen Geschäft mit anderen Firmen. Ob das Ergebnis für eine Beraterin gilt, die ihre eigenen Aufträge verkauft, hat die Studie nicht geprüft.

Das Modell kann trotz dieser vier Punkte nützlich sein. Die Zahlen zeigen eine Richtung und liefern keinen Beweis.

Was vom Challenger Sale für Einzelberater übrig bleibt

Für Selbstständige und Einzelberater bleibt vor allem der erste Teil übrig: eine Einsicht aus vielen ähnlichen Fällen, die ein einzelner Kunde nicht haben kann.

Das ist der eigentliche Vorteil von jemandem, der von außen kommt. Eine Firma sieht nur sich selbst. Du siehst viele ähnliche Firmen und erkennst, was bei allen gleich abläuft. Diese Sicht ist der Grund, warum Kunden überhaupt jemanden von außen holen.

Der zweite Teil, das Anpassen an mehrere Entscheider, ist bei Einzelberatern kleiner, wenn eine Person entscheidet. Trotzdem lohnt die Frage, wer nach dem Gespräch noch überzeugt werden muss.

Der dritte Teil, das Führen des Gesprächs, kann für Einzelberater schwerer sein als für Angestellte im Vertrieb. Wer den eigenen Preis nennt, nennt den Wert der eigenen Arbeit. Das kann schwerer fallen als einem Verkäufer, der eine Preisliste vorliest.

Was nicht übertragbar ist, ist die harte Lesart des Modells. Wer als Einzelberater von Empfehlungen lebt und Kunden mit vorbereiteten Provokationen unter Druck setzt, gewinnt vielleicht einen Auftrag und verliert die Empfehlung danach.

Wie du eine Einsicht für dein Gespräch vorbereitest

Eine brauchbare Einsicht entsteht vor dem Gespräch, aus deinen Notizen, und nicht spontan am Tisch.

Erstens: die häufigste falsche Annahme finden. Geh die Notizen deiner letzten Gespräche durch und schreib auf, woran deine Kunden zu Beginn glauben. Nimm dafür die Notizen und nicht das Gedächtnis, weil man sich an spannende Fälle besser erinnert als an häufige.

Zweitens: den Beleg suchen. Was hast du bei anderen Kunden gesehen, das dieser Annahme widerspricht? Eine eigene Zahl ist am besten. Ein Muster, das du an mehreren Fällen beobachtet hast, reicht auch. Eine Zahl, die du irgendwo gelesen hast und nicht belegen kannst, reicht nicht.

Drittens: die Einsicht in einem Satz formulieren. Mit dem Beleg darin. Wenn du dafür drei Sätze brauchst, ist sie noch nicht fertig.

Viertens: die Frage zum Zurückgeben schreiben. "Wie ist das bei Ihnen?" oder "Passt das zu dem, was Sie sehen?" Ohne diese Frage wird die Einsicht zum Vortrag.

Fünftens: in drei Gesprächen ausprobieren. Achte darauf, was nach der Frage kommt. Wenn Kunden anfangen, von ihrer eigenen Lage zu erzählen, stimmt die Einsicht. Wenn sie höflich nicken und das Thema wechseln, stimmt sie nicht.

Wie du aus der Einsicht später ein Argument für dein Angebot machst, steht im Artikel zu den Verkaufsargumenten.

Challenger, SPIN und beratender Verkauf im Vergleich

Die drei bekannten Methoden unterscheiden sich darin, wer die neue Sicht ins Gespräch bringt: beim Challenger Sale du, bei SPIN der Kunde durch deine Fragen, beim beratenden Verkauf beide gemeinsam.

Bei SPIN Selling stellst du vier Arten von Fragen, bis Kunden selbst aussprechen, was ihr Problem kostet und was eine Lösung bringen würde. Die Einsicht entsteht beim Kunden, du lieferst nur die Fragen.

Beim Challenger Sale bringst du die Einsicht selbst mit. Das ist schneller und riskanter, weil du dich festlegst, bevor der Kunde etwas gesagt hat.

Beim Consultative Selling, dem beratenden Verkauf, hilfst du Kunden, ihre Lage zu verstehen, und schlägst dann eine Lösung vor. Die Gefahr liegt dort woanders: Wer zu viel berät, liefert die Lösung, bevor es einen Auftrag gibt.

In der Praxis mischt sich das. Eine Reihenfolge, die sich daraus ergibt: erst Fragen, in der Mitte eine eigene Sicht, am Ende ein klarer nächster Schritt.

Was du dabei nicht tun solltest

Vier Fehler machen aus dem Challenger-Ansatz eine Provokation ohne Grundlage.

Widersprechen, um aufzufallen. Wer widerspricht, nur um aufzufallen, bleibt in Erinnerung, aber als unangenehmer Gesprächspartner.

Eine fremde Zahl als Beleg nutzen. Eine Statistik aus einem Artikel, die du nicht erklären kannst, hält der ersten Nachfrage nicht stand. Danach glaubt dein Gegenüber auch deinen anderen Aussagen weniger.

Die Einsicht vor dem Zuhören bringen. Das Modell heißt nicht, dass du sofort loslegst. Erst wenn du die Lage kennst, weißt du, welche deiner Einsichten hier passt.

Beim Preis hart bleiben, obwohl der Einwand stimmt. Take Control heißt nicht, recht zu behalten. Wenn ein Kunde sachlich richtig liegt, sagst du das. Das kostet dich in diesem Moment einen Punkt und bringt dir Glaubwürdigkeit für den Rest des Gesprächs.

Fazit

Der Challenger Sale beruht auf einer großen Studie, deren Zahlen eine Richtung zeigen und keinen Beweis liefern. Brauchbar ist das Modell dort, wo du aus vielen ähnlichen Fällen etwas weißt, das dein Kunde allein nicht sehen kann. Widerspruch ohne Beleg und ohne Frage am Ende gehört zu den Argumenten, die dein Gegenüber als Technik erkennt. Mit Beleg und Frage am Ende bleibt es ein Gespräch.

Häufige Fragen

Was ist der Challenger Sale?

Ein Verkaufsmodell, bei dem du die bisherige Sicht des Kunden auf das eigene Problem in Frage stellst und eine begründete neue Sicht anbietest. Es besteht aus drei Teilen: etwas Neues zeigen, die Botschaft an die Person anpassen und das Gespräch führen, auch beim Preis.

Wer hat den Challenger Sale entwickelt?

Matthew Dixon und Brent Adamson vom US-Forschungshaus CEB, das heute zu Gartner gehört. Das Buch erschien 2011 auf Englisch und 2019 auf Deutsch im Redline Verlag. Aus der Forschung ist die Firma Challenger Inc. hervorgegangen, die Schulungen zum Modell anbietet.

Was bedeuten Teach, Tailor und Take Control?

Teach heißt, Kunden eine Einsicht über ihr eigenes Geschäft zu zeigen, die sie noch nicht hatten. Tailor heißt, diese Einsicht an die Person anzupassen, mit der du sprichst. Take Control heißt, das Gespräch zu führen, vor allem beim Preis und beim nächsten Schritt.

Wie groß war die Studie hinter dem Challenger Sale?

Laut einer Pressemitteilung von CEB aus dem Jahr 2011 wurden mehr als 6.000 Vertriebsmitarbeiter einbezogen. Laut Challenger Inc. haben Führungskräfte ihre Verkäufer auf 44 Merkmalen eingeschätzt. Die Typen beruhen also auf diesen Einschätzungen und nicht auf beobachteten Gesprächen.

Ist der Beziehungsverkauf damit überholt?

Nein. Die Studie zeigt, dass unter den Verkäufern mit der besten Zielerreichung kaum jemand vom Beziehungstyp war. Sie zeigt nicht, dass Beziehungen schaden. Der Unterschied liegt darin, ob jemand bei Spannung im Gespräch nachgibt oder eine eigene Sicht vertritt.

Funktioniert der Challenger Sale auch für Selbstständige?

Teilweise. Am meisten bringt der erste Teil, die Einsicht aus vielen ähnlichen Fällen, die ein einzelner Kunde nicht haben kann. Die harte Lesart des Modells passt schlecht zu Einzelberatern, die von Empfehlungen leben.

Was ist der Unterschied zwischen Challenger Sale und SPIN Selling?

Beim Challenger Sale bringst du die neue Sicht selbst ins Gespräch. Bei SPIN Selling stellst du Fragen, bis Kunden selbst aussprechen, was ihr Problem kostet und was eine Lösung bringen würde. SPIN ist langsamer, dafür kann es weniger schiefgehen.